误区一：体育木地板品牌的无限的延伸：直接享用品牌资源，即可快速复制成功
品牌就好像是一堵墙，品牌延伸就是在推倒这座墙，原以为推倒这堵墙可以建立起更高的一堵墙，结果发现，这堵墙却怎么也建不起来了。这就是品牌无限制延伸的后果。
跨界品牌在本行业越成功的，做品牌直线延伸风险较大。
欧氏作为较早进行品牌延伸，跨界进军定制体育木地板的品牌，在跨界经营上走了很多弯路。整体体育木地板项目近年来的持续下滑，以及公司整体战略业务的转移，导致在国内市场持续萎缩，并于2011年与日本骊住集团达成战略合作，合资成立了新的体育木地板项目公司，希翼重拾国内市场，但已举步维艰。骊住欧氏目前的经营重心在房地产精装修项目，抢滩精装房市场。
营销人路长全说：品牌的世界里没有真相，只有消费者的认知。实力再大，品牌再强，也不能改变消费者的认知。
误区二：有强势的渠道可以直接嫁接定制体育木地板
现在跨界进军定制体育木地板的品牌，理想很丰满，以为通过渠道资源的直接嫁接整合就实现终端快速建店，认为这部分经销商经营原有品类都是成功的，跨界进入定制体育木地板，利用现有强势经销商开店。成功应当是必然的。结果却大相径庭。
跨界品牌的经销商典型的特点是：
1、资本实力强，往往是该品类的较好的品牌;
2、拥有先进的市场运营思路，在大部分经销商还在采取“夫妻店”“坐商”的时候，这部分经销商早已觉醒，大刀阔斧进行自我改革，导入先进的公司化运营模式，员工持股、年终分红激励等等，外练品牌功，内修管理课，打造着较好的的经营团队，在各区域市场表现强势;
3、多品牌多品类经营，厂家都希望经销商把鸡蛋放在一个篮子里，而经销商则希望扩大经营品类，进行着多品牌多品类经营，将自身优势资源发挥到较好的。
定制体育木地板行业却有着其鲜明的行业特点，流程长，服务环节多，投入回报周期长，初期不能快速上量等等。
经销商实力越强，对投入产出要求越高，先进的公司化运营模式固然是重要的，但却需要对定制体育木地板行业的磨合，这需要跨界经销商花更多时间和精力去深入了解，然后找到适合定制行业的管理模式;多品牌多品类，则无法专注投入定制项目，而定制体育木地板行业经营的典型特征是要专业、专注经营。
跨界经销商对于资金投入丝毫不含糊，相应对于回收投资要求快，而定制体育木地板的上量慢以及回收周期长的特点，让跨界大佬们不知所措。
总体来看，跨界大品牌的经销商，尤其是大的代理商，是不适合经营定制体育木地板项目的，不能保证投入精力和专业人才、资源来专注经营，必定在定制体育木地板市场上一无所获。因此原有渠道资源绝大部分不可共享，专业、专注经营才是定制体育木地板成功的充分必要条件。
误区三：不尊重行业规律，先市场，再完善内部产品、流程体系
传统规模制造企业在发展品牌的道路上，重心是在做市场营销，“先市场，后工厂”的发展之路已经深入人心。所以终端可以专注做好营销管理，厂家也可以加大马力做库存，不断地向经销商转移库存，经销商则发全身之力解决产品销路。
定制体育木地板则是零库存销售，每一个订单就是一个小的工程项目，从订单销售到量尺设计，再到发货物流，安装售后，这种专属化的项目定制对过程管控要求非常严格，厂家输出的只能是半成品，大量的销售服务过程是在终端完成的，由此，定制体育木地板是典型的服务型行业，工厂的服务体现在交货货期、品质管控、物流配送等，经销商的服务则更为完整，并在相当程度上在厂家对终端服务的延伸。
定制作为专属性、个性化的服务，对项目管理、技术人才要求极高的行业，生产及后台对营销的影响尤为突出，甚至是决定性的，交货、品质、物流等等都极大影响着品牌企业做大做强。
跨界品牌作为后晋品牌，不深入了解定制体育木地板，甚至采用OEM的形势来控制生产交货，导致缴纳大量“学费”，甚至一无所获。 定制体育木地板的慢上量、产品体系先行的特点，是与传统工业制造体系较大的区别。
甫一上市，便拼命招商，建店，凡是进入行业第1-2年大规模招商建店的跨界厂家，大都关店很快。忽视后台、不重视产品体系、不进行内部流程梳理是没有办法建立起定制体育木地板核心竞争力的。
我们遗憾的看到，定制体育木地板发展已经十余年时间，仍然有不少跨界定制体育木地板企业，刚进入行业便豪言号称3年1000店，10个亿的营业目标，却极少对产品、经营流程体系做深入研究，重蹈覆辙。
生产模式决定销售，后台决定前台，成为跨界品牌难以深刻理解的行业特性。
误区四：定制体育木地板内部体系的不完善可以通过经销商来提升解决?
跨界品牌在本行业都是有所建树的较好的品牌，甚至不乏大佬级的较好的品牌，大量建设专卖店、开发县区分销市场，再大量派驻推广人员下终端协助店面销售、终端维护、产品陈列、库存管理等等，跨界品牌往往拥有强势的、多元的经销渠道，通过建店后天的努力也可以实现管用销售。
定制体育木地板销售渠道主流在零售，其次是精装修，这让很多跨界大经销商们难以适应，他们习惯了开分销，遍布销售网点;做大的工程项目，大钱进大钱出;很多代理甚至自身摆脱了零售，而成为独立的单纯运作品牌的销售管理运营中心，定制体育木地板的这种高度扁平化的销售渠道和零售主导的经营模式，很快让这部分代理感觉“小行业，做不大”。
一个橱柜衣柜终端专卖店一旦开业，它的销量好坏有80%就已经提前决定了，行业专家称其为“前置性强”。开局决定终局的原因在于：
一是单套产品的占地面积大;
二是每套产品的单套价值比较高，不能说换就换;
三是橱柜不是单纯卖柜子的，是卖产品氛围的。对店面装修的要求高，一次性投资大;
四是产品是和店面装修、布局联系在一起的，产品一调整，往往是牵一发而动全身，所以不能短期内进行店面重装;
五是对店面人员如导购人员、设计人员的专业要求高(产品知识、专业技能、导购能力)，这个不是能一撮而就的，必须经过前期的招聘、筛选、培训等充分准备才能上岗。
跨界品牌作为后晋品牌，很难在终端掌握卖场的核心优势资源，拿不到好店，没有好店意味着开局就输给了竞争品牌，后期的大量资源投入就是“事倍功半”
定制体育木地板企业核心竞争力体现在“总部体系”，而传统体育木地板建材品牌竞争优势体现在“渠道资源”。
由此，不难看出跨界品牌做定制体育木地板为何鲜有成功案例。个中缘由，其不成功是偶然亦是必然。
